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集成吊頂行業(yè)區(qū)域優(yōu)勢品牌之突破困境
作者：王煜 日期：2010-1-22 字體：[大] [中] [小]
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2009年初，全球依然經濟低迷、陰霾籠罩，降低預期、戰(zhàn)略收縮，成了大多數行業(yè)、企業(yè)迫不得已的選擇，中國集成吊頂行業(yè)領先者們卻積極行動起來，加快了擴張步伐。
春節(jié)剛過，一場終端升級大戰(zhàn)打響，緊接著，低價戰(zhàn)、換購戰(zhàn)硝煙又起。起初，絕大多數從業(yè)者尚報觀望姿態(tài)，不久就坐不住了，紛紛參戰(zhàn)。戰(zhàn)爭發(fā)起者出手之時，不會意識到蝴蝶翅膀扇動，將掀起軒然大波，戰(zhàn)爭的起點可知，何時結束已不可控制，經過六月、七月的刺刀見血、貼身肉搏后，戰(zhàn)火蔓延了2010整個集成吊頂的銷售旺季……
如果說，2005-2007年是浴霸轉型為集成吊頂的起步階段，是眼見財富降臨，人人惟恐抓不住機會，被市場需求的行業(yè)發(fā)展大潮裹挾所至。2008年，集成吊頂行業(yè)快速增長，那么，2009年面臨的經濟危機仿佛是對集成吊頂行業(yè)雪上加霜，冷靜思考下，領先者們的決策，相信已是七分理性、三分膽略，不做戰(zhàn)略收縮，反而加大投資，顯示出逆市而上的勇氣、善于捕捉機會的智慧。
盡管，一切才剛剛開始，結局誰占螯頭，尚無定論，但競爭已進入更高層次，真正形成核心優(yōu)勢、彌補短板，增強綜合實力，下一階段，或許就是為數不多的高手對決。
如果說2008-2009年洗牌初期，清洗掉的是一眾雜牌，2010年局勢，對于銷量不上不下、成本尚無法攤薄、年銷售額在3000萬的生產企業(yè)，是一個巨大的挑戰(zhàn)與嚴峻的考驗。
困守一隅還是突圍而出？顯然，被動防守，是守不住的，或被鯨吞，或遭蠶食，只是時間遲早。突圍而出？實力雄厚者，更希望正面相遇，盡快決戰(zhàn)，力量薄弱者，正面沖突，只會傷亡慘重，死得更快。
區(qū)域優(yōu)勢品牌，要活下來、實現擴張、伺機上位，出路何在？筆者以淺顯之見拋磚引玉，與行業(yè)人士共同探討突破困境之路——
不能做行業(yè)老大也要做強勢品牌
盡管排行前二、三位的品牌，以雷霆之勢壓境，以低價攻城引發(fā)“恐慌”，但集成吊頂行業(yè)高速發(fā)展不過短短五年，以中國市場的多樣性、復雜性和消費者變得理性的情況下，離一統江山、稱王尊帝，尚有相當長的路要走。更何況，沒有哪個品牌根基雄厚到不可動搖，發(fā)動戰(zhàn)爭，固可迅速開疆拓土、發(fā)展勢力，但不可避免要背負極大風險。換言之，集成吊頂行業(yè)還沒有哪個品牌，其綜合實力已經大到足以發(fā)動并控制一場戰(zhàn)爭，發(fā)動戰(zhàn)爭是需要資本、要付出代價的，當下的領先者，下一個銷售年度，是否依舊可以氣勢如虹、奪城撥寨，是非成敗，尚需拭目以待。
既然不是閃電戰(zhàn)，區(qū)域優(yōu)勢品牌，就要做好打持久戰(zhàn)的準備。既然不能迅速躋身第一梯隊，至少要成為第二梯隊的強者、雄者，儲備力量，等待時機。
資源有限，決定了區(qū)域優(yōu)勢品牌難以迅速全面擴張，在行業(yè)強勝弱汰的大潮下，首先要保證自己健康的活下來，因此必須得有自己的根據地，才有立足點、大后方、給養(yǎng)地，才有向外擴張的可能；而區(qū)域優(yōu)勢品牌的地盤多集中于建材市場發(fā)展較早的發(fā)達區(qū)域，這些區(qū)域既是戰(zhàn)略要地，亦是銷量實現的主力市場，領先品牌當然要占領它們，驅逐這些區(qū)域原有的優(yōu)勢品牌，取而代之，是種必然。目前，領先品牌們依靠強大的攻勢，已經強行侵入這些區(qū)域，區(qū)域優(yōu)勢品牌必須馬上行動，找到對策，主動防守和反擊，才有可能守住自己的根據地。
盤點勢力范圍，分析自己的“根據地”處于何種狀態(tài)，才能“對癥下藥”，做出正確決策——
第一類“偽根據地”——網絡較大、單點薄弱。
這類品牌往往在1-2個省級市場建網，但絕大多數網點處于同區(qū)域的中低銷售水平，銷量主要依靠“面”來實現。這種“根據地”經不起風吹雨打，競爭對手一旦加大攻勢，極易潰不成軍。從2010年競爭態(tài)勢來看，這類品牌是受沖擊最大、萎縮最快的。
第二類“小陣地”——網絡較小、單點強勢。
這類品牌網絡有限，但網點銷售能力較強，處于同區(qū)域領先位置，陣地戰(zhàn)能力強，可能會一次次打退敵人進攻，但要向前一步，非常困難。暫時來看，似乎尚可堅持，但擴張步伐受阻，一旦領先品牌形成圍剿，要突破封鎖線將非常困難，特別是網點極為分散的品牌，孤城獨守，很容易被各個擊破。
第三類 “點根據地”——有較大網絡覆蓋面，又有一定數量的優(yōu)質網點。
這類品牌，銷售額徘徊在5000萬—9000萬之間，其中為數不多的、已逐步形成產品風格、具有較高忠誠度的品牌，是行業(yè)的“明日之星”，其優(yōu)勢區(qū)域運作得法，能“巧借東風”，將其他品牌下足血本激起的購買熱情，順勢收入囊中。但就其整個網絡而言，同樣面臨低價挑戰(zhàn)、受到擠壓，容不得五十步笑百步。
競爭慘烈，主動應對，采用聚焦策略，建立、鞏固、擴大根據地，是重中之重，亦是迫在眉睫。
第一類品牌，偽根據地的轉變。
“培育中等生變優(yōu)等生”，“短平快”市場方案保存全網絡生機。
一是鞏固優(yōu)勢區(qū)域市場，穩(wěn)步提高市場份額，二是聚焦于中等市場，重點扶持。從大量中低銷售水平的區(qū)域市場里，按市場潛力大小、競爭高低、進入成本、收獲大小等要素綜合分析，挑選出那些市場有潛力、銷量居前品牌優(yōu)勢不顯著者，度身定制市場運作方案、加大市場投放，盡快擠進前三名，銷量突破、扎下根基，通過優(yōu)勢市場的增多，帶動全網絡的士氣與銷量提升。三是存活全網，以通行的、連續(xù)的、操作簡單的門店活動，讓經銷商有事做、有銷量、有希望，讓終端保持一定客流，延長網點“壽命”，爭取時間做網絡調整和升級。
第二類品牌，陣地變據點，據點連成片。
以多個優(yōu)勢市場為中心，圍繞布點，呈同心圓狀逐層向外擴大勢力范圍，并逐漸連成片。
這類品牌的優(yōu)勢市場往往或有幾個優(yōu)質縣級市場但地級市場藉藉無名，或是孤立的、未能向下延伸的地級市場。前者，制高點不在手中，始終有心腹之患，縣級市場雖有銷量，但外延能力弱，要擴張必須占領制高點，周邊的主要縣市，應四面開火、進行圍攻，攻則勢在必得，奪下地級市場，以此為制高點，向周邊幅射，縣級市場圍繞地級市場，統一行動、共同造勢，不斷擴大優(yōu)勢，與競爭對手拉開差距，進而將整個區(qū)域市場牢牢掌控。后者，單點孤立無援，則媒體投放集中于地級市場、統一廣宣，下轄縣級進行強有力的地面推進，搶占終端資源、戶外媒介，派駐精銳部隊、施行人海戰(zhàn)術，以終端質量、優(yōu)質產品、門店活動、售后服務等最直接的市場武器，迅速打開局面，從而實現網絡覆蓋的廣度和密度，形成壁壘。
第三類品牌，由點根據地到大區(qū)領先、稱霸一方。
這類品牌所慮的并非眼前生計，而是如何做大做強。
這類品牌已逐步形成營銷思想，與領先品牌們主動進攻、高調營銷、大鳴大放不同，這類品牌大多更注重基礎構建、低調穩(wěn)健、持續(xù)推進，市場投入不大，收獲頗豐，可謂是集成吊頂行業(yè)的“隱性富豪”，其網絡成長健康良性，穩(wěn)定性較高，具備發(fā)動攻勢的平臺和不俗實力。領先品牌高舉大打，目的在于迅速成名、急遽擴張，因此關注的是廣闊的面上的成功，即戰(zhàn)術是粗放的、通行的、可簡單操作的。而第三類品牌的市場范圍、營銷路線，則更適宜于總結成功案例，汲取失敗教訓，建立市場模型，迅速將成功模式在全網絡內復制，全網點平均向前一小步，品牌整體將提升一大步�；乇苷鏇_突，不做無謂犧牲，正是智者之選。
王煜，現任上海華濃企業(yè)管理咨詢有限公司營銷總監(jiān)，多年建材的實戰(zhàn)經驗，擅長品牌規(guī)劃、終端市場建設和提升以及經銷商管理，品牌形象的梳理，文章發(fā)表于多家建材網站、和雜志報刊的資深評論員社，聯系方式：Email:wangyuwy@foxmail.com,QQ:346705564,Mt:13625823706